森鹰董事长边书平第22周年庆典演讲——以客户为中心

各位尊敬的嘉宾朋友们，各位亲爱的森鹰家人们，大家晚上好！

今天是2020年9月25日，在22年前的今天，我们取得了哈尔滨森鹰窗业有限公司的营业执照。我清晰的记得，当天下午四五点钟，我跟办公室主任讲：这个日子将作为我们森鹰每年的纪念日。那时我并不知道森鹰究竟能走多远，也不知道这家名不经传的小微公司对于我本人及很多相关人意味着什么。

22岁，对于一个人来说还是很年轻的，我女儿今年就是22周岁，在我眼中她也就是个十五六岁的孩子；但是对于一个企业来说，却已经经历了不少的沧桑。从1998年走到现在，中国市场培育出了无数的好企业。有的企业达到千亿级规模，有的企业达到百亿级，森鹰却只做到了十亿级。我们党从1927年到1949年，刚好也就用了22年。朱元璋打天下，好像只用了13年。22年的时间，还是能做蛮多事情的。

我一直在想一个问题：森鹰走过22年，为什么只做到了十亿量级？特殊的行业特征，的确是窗产业难以做大的一个重要原因。究竟还有什么另外的原因呢？如果是董明珠或者是雷军来做森鹰的话，究竟能做到多少？100亿？1000亿？

在中国，规模超过10亿的窗企应该也是寥寥无几，而森鹰在行业里也被称为铝包木第一品牌；但大多数时候我还是感觉很惭愧，我觉得企业的能力不足就是老板的能力不足。我一直在探寻其中的原因，究竟是老板的命运、格局、能力，还是其他的什么？如何突破？但不得其解。

暂且允许我们把目光转向国际，发现有大量的百年企业。与他们相比，22年的森鹰就显得很年轻了。日本有3.5万家百年企业，我估计至少有一半不会比森鹰规模更大，因为他们追求的是做好做美，而不是做大做强。这多少让我心里稍稍有点安慰。千万不要一味地追求做大，做大是福分，做好是本分。

最近我有一个思考，企业做大规模，有两种形态：一种形态是以自我为中心的规模放大，还有一种形态是以客户为中心的规模放大。以自我为中心，就是要满足自我的私欲，满足光宗耀祖的需要，满足面子上的荣光，而去盲目地铺大摊子，搞多元化，高负债发展企业，这种扩张是不健康的，甚至是危险的。而以客户为中心的规模放大，是在战略选择层面，在聚焦定位坚守原则的前提下，在企业的现有资源下，不盲目铺摊子，不盲目建新厂，通过运营管理，比如两班倒甚至三班倒，把规模做大。由此产品成本、固定成本和费用，能够明显被降低，可以给客户提供更加优惠的价格，这叫物美价廉。也就是说企业在追求独特性的前提下追求性价比，这是很多日本企业所做的。今后森鹰要做的，就是以客户为中心的规模放大，达到物美价廉的境界，也是我今天分享的主题。

非常感谢这次疫情强迫我们停下来学习和思考，森鹰也展开了线上办公、线上学习。有一个关于华为公司的讲座，一共21讲，我认真地每一讲都听了3~5遍，我做了一点哲学思考。一个企业要想做好做大做强，支撑企业的能力共有四种。听完华为关于企业发展的21讲，我突然猛醒：森鹰为什么没有做大？我发现森鹰原来是个偏科生，这四种能力如同四门功课，我们只有两门功课是及格的，还有两门主要课程我们不及格。

第一种能力是战略能力，就是你的企业选择做什么和不做什么。做企业，你必须知道你是谁，你的能力半径在哪里，然后确定你的品类聚焦和品牌定位。森鹰在哈尔滨这个地方发展了22年，没有死掉可谓九死一生，因为我们坚持把握自己的战略定力，聚焦铝包木后，发展被动式节能门窗。战略能力，在这四种能力当中在我看来是最容易做到的。因为只需克服自我就好，只需战胜老板一个人内心的狂躁和奢望，所以这叫胜人者有力，自胜者强。

第二种能力是产品能力，当然也包括服务。因为有些企业就是做服务的，服务就是他的产品；而森鹰是既有产品也有服务。这里我们统称为产品能力。我们通过各种各样的改进措施，让产品做得更好：找到好材料，买到好设备，建设厂房，提供员工更好的薪酬、保险、福利，努力让员工队伍更加稳定等等。这是企业非常基础的能力，这是来自于老板追求产品品质的那颗执着的心和团队长期坚持不懈的努力。

第三个能力就是营销能力，营销对于我而言，是真的很难。话术、空间、线上、线下、新媒体、广告……鱼龙混杂，投入不小，效果不彰。要赢得顾客的心智是不容易的。2015年11月22号，我参加一个活动受到了刺激。从2016起，森鹰开始营销转型。历经5年，虽然我们进步很大，但在营销方面，依然是一个不合格的学生，依然没有做到德智体全面发展。

第四种能力是组织能力，这是比营销还难的事儿。这涉及到人心层面，是要去赢得全体员工的心。所谓组织能力，说穿了就是价值评价、价值分配和价值创造。这是华为的价值论，一句话就是如何分钱，如何让员工和老板一起共同奋斗，激活组织活力。森鹰组织能力的打造源于2017年10月31号，这一天我们在中国证监会被否决；这使得森鹰从2017年11月10号开始进行了组织变革。这三年来，我们做了大量改进，把企业从一个官僚体制，逐渐打造成矩阵式管理的学习型、创造型组织。特别是今年的疫情，进一步激发了我们的变革，让员工更有战斗力，更有凝聚力。大家逐渐忘记了上下级，忘记了部门界限，趋向组织虚拟化，员工归属感也从建立在“有形”之上，转变为建立在“无形”之上。森鹰目前就有很多项目小组，采取项目奖金制，完全市场化，按劳分配，按贡献分配。在组织变革的道路上，我们依然还有很长的路要走。

综合起来，我们森鹰在今后的道路上要打造四种能力——战略能力、产品能力、营销能力和组织能力，而且这四种能力的打造必须是以客户为中心的，这是非常重要的。我们要时刻想到客户会怎么想，我们要让一线能听到炮声的少将班长，有职有权。我们要把权力逐渐下放到第一线，二线必须支持一线，打造以客户为中心的四种能力建设。

今天我们是三会合一：22周年庆典、新品发布、新厂竣工。上面分享的内容是关于森鹰22周年庆典部分的。接下来要讲的是关于新产品推出的。森鹰破天荒推出了简爱铝核金窗，核武器的核。在座的各位可能会发出疑问：森鹰在22年前不是提出了‘三不’原则吗？不做铝窗、不做塑窗、不做门。怎么突然打破了自己定的原则？是的。我们确实打破了这个原则。今年的4月15号，在南京，我们的策划大师张默闻张老师跟我说了一句话，“森鹰必须干铝合金窗。”当时我的心几乎脱落，咯噔一下，这是在挑战森鹰的底线。但是经过几个小时的认真思考，我当天就给张老师做了回复：这个问题可以考虑。2019年我在上海有一次演讲，提出了“聚焦相对论”，当时我举的案例是华为，我说华为如果不做手机业务，今天很可能就倒掉了。华为从基站业务跨到手机业务，跨度是蛮大的；但技术上是相通的，当时华为已经有了10多年手机代工的经验。从to b直接跨越到to c市场，依靠的是华为强大的组织能力，才迅速弥补了其在营销方面的严重不足。目前看来，这个战略调整是对的。可以说“聚焦相对论”是我从去年就开始思考的问题。

那么，森鹰为什么要进入铝合金窗行业？我也有几点思考。第一，技术是相通的。铝合金窗的设计比铝包木窗要简单10倍。因为铝合金窗只要出一个断面图，挤压出来型材，想怎么玩就怎么玩；但是木窗要想塑形，得通过数控加工中心，就没那么容易了。第二，市场是相通的。都是窗，这一点毋庸置疑。第三，从铝包木窗跨到铝合金窗，是从难到易，向下兼容。这就好比一个大货司机突然开小轿车，有点像开玩具车了，轻松加愉快。最重要的是下面这点——在顾客心智当中，铝包木窗是窗，铝合金窗也是窗。在顾客心智当中并没有太大区分。我们不能以自我为中心来去揣度客户，而要以客户为中心去思考我们的战略，因此我们要审时度势，进行战略的优化和更新。22年前，我们没有能力同时做好铝包木窗和铝合金窗；22年后，我们拥有了足够的能力，因此才有了今天的新品发布会。森鹰简爱铝核金系列究竟怎么样？我想大家都已经看过了，集各项技术、巧妙构思于一身，供货价格也非常有优势。在这里我就不再王婆卖瓜、自卖自夸了。

今天我们还有第三会，就是新厂落成大会。我们脚下的工厂是今年4月8号开建的，到今天基本竣工。接下来几千万的新设备和几个亿的老设备，要在这里汇合。很多人问，在今年疫情的情况下，为什么还要进行这么大的投资？哈尔滨工厂投了一个多亿，南京工厂投了三个亿。一方面是完成上市规范的需要，更重要的是，要把哈西的老厂搬迁过来，进行设备更新，让工程产品保持跟零售同样的水准和等级。

各位尊敬的嘉宾朋友们，各位亲爱的森鹰同事们，这个时代处在政治、经济、自然三重危机叠加下，再加上疫情的影响，结果很难预测。以美国为首的“新八国联军”来围剿我们，把中国经济推向了以内循环为主、双循环互相促进的新发展格局。我们一定要紧紧团结在党中央周围，坚持企业发展之路，让我们不断提升战略能力、产品能力、营销能力和组织能力，而这四种能力必须建立在以客户为中心的基础之上，用确定的能力来抵抗不确定的环境，让森鹰得以稳步发展。最终，我们不求做到多大规模，但是力求做好做美，让森鹰成为一个受尊敬的好公司，谢谢大家！

（图文来源：遇见森鹰公众号，侵删）