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2011-09-25 编辑：中国门窗网 来源：中国门窗网 浏览数：1257
企业并购，不能简单地关注企业业绩。企业间的并购，并非数字的简单合并，更多要关注其内部文化的融合。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功，至少在很长很长一段时间，这场并购都不会成功。
9月6日，应GMC制造联盟的邀请，前通用电气CEO、国际管理实践界的传奇 杰克·韦尔奇乘坐其私人飞机经香港来到内地，开始了其上海-香港-广州三地的巡讲。
沃特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特曾评价说：“杰克·韦尔奇不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”因此，他的每次中国之行都会在中国企业界刮起一场旋风。
对于这位世界级的企业教父，中国的企业家们给予了足够的热忱，每场论坛现场都几乎爆满，很多企业家开车四五个小时，排队一两个小时进行安检，只为了来到现场一睹风采，幸运者可与韦尔奇直接沟通。
如爱国者董事长冯军、泸州老窖董事长谢明等企业家，则与韦尔奇进行了深入对话。显然，对于正在迅猛成长的中国企业，韦尔奇表现出了热情和兴趣。不仅如此，他还基于自己的管理经验就中国制造的品牌、国际竞争力的提升，以及电子商务2.0如何取代1.0，韦尔奇给中国企业家很多非常细致的建议。比如他建议环球市场投入更多资源到审核GMC的资格上，把关控制GMC标准的审核。“这是一个信誉系统，是公司的核心，要将GMC从行业标准发展成一个品牌。”
在一周内，韦尔奇要辗转三地，出席三场论坛，包括主题发言和对话。这么高强度的工作，很多年轻人都觉得非常疲惫，但这个已经76岁高龄的老人却还觉得时间安排不够紧凑。当发现中国工作人员给他制定的时间表上有一个10分钟的时间没有安排事项的时候，韦尔奇马上问，这10分钟我做什么事情？最终，工作人员又给他安排了会见某个企业家。
而在私人时间里，韦尔奇拒绝任何人进入他的住所、占用他的时间。这是典型的美国式思维。
“杰克·韦尔奇先生为我们所有CEO提前上了一课，就是该认真的时候认真，该严格的时候严格，但是作为CEO不一定非得要高高在上，真诚、率直、随性，这是他获得成功以及获得所有人尊重的最重要的原因之一。”环球市场CEO凌风说。
当然，对于韦尔奇的理论，中国本土企业界和学界也有一些争议。2004年，一名名叫刘亚洲的作家发起过“韦尔奇的功与过”的讨论。彼时，很多中国企业家不管自己的企业是否有通用的基因，都不假思索地信奉“数一数二”收购理论，以及韦尔奇的多元化主张。
在接受我们专访时，韦尔奇坦率地与我们分享了他的经验与教训，其中不乏对近期中国企业海外并购与整合的点评，这些值得我们聆听。
并购：文化整合是关键
并购不能简单地关注企业业绩。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功
《21世纪》：你曾经说过，在企业并购发生的时候，最重要的是如何整合并购企业的文化，如果并购对象的企业文化不能与自己的企业文化相融合，该如何处理？
韦尔奇：回家吧，终止并购吧！
企业并购，不能简单地关注企业业绩。企业间的并购，并非数字的简单合并，更多要关注其内部文化的融合。如果你发现并购对象文化与本公司企业文化大相径庭，那么这场并购注定不会成功，至少在很长很长一段时间，这场并购都不会成功。
《21世纪》：又如何去判断企业之间文化融合的可能性呢？
韦尔奇：不要把企业外在条件作为判断依据，不要去看这家企业有多少台机器，有多少间办公室，诸如此类。要尝试多与并购企业的员工开会，在谈话、交易等过程中，感受其员工的思想是否与自己企业文化相一致。
花更多的精力在文化融合中，放更少的关注在数字（企业业绩、综合实力）上面，这样并购就会更加成功。
《21世纪》：人们常言，你在通用电气期间已经完成了很多很多次企业的兼并、并购，每次都身体力行地贯彻上述观念吗？
韦尔奇：是的，我的意思是，在通用电气工作的员工，都会将此作为基本的原则。
在达成协议前，要弄清楚究竟谁将领导这家公司。万万不能在达成协议后，再去决定谁成为这家公司的经理和老板。必须要让员工各就各位，按部就班，不要在并购几年时间后，再去任命谁是经理。其次，不要只把企业当作是你个人的，应该同时考虑到，企业也是他们的。再次，找出你需要获得的、最有价值的东西，尤其是被并购公司员工的天赋和才能。
《21世纪》：对于被通用电气合并的公司，你会要求他们适应GE的企业文化还是创造出新文化？
韦尔奇：我们会尝试去创造出一个适合的新文化，但是我们也很清楚，一般而言，新合并的公司一般要使用通用的财政金融以及人力资源安排。如果新合并公司的技术是最先进的技术，那么我们就会采用这种新技术。
整合：挖掘可造之才
并购之后的整合过程中，要给可造之才一份好工作，认可他们的才能，不要让他们觉得在为我工作
《21世纪》：吉利集团合并沃尔沃公司后，吉利董事局主席说，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，他们是各自独立的公司，他们并不在一个体系下运作。而根据麦肯锡的报告，目前越来越多亚洲企业采取如此做法，你如何评价？
韦尔奇：每一家公司都会有它的处事风格。可能中国公司认为没有能力去接管沃尔沃，沃尔沃可能也是这样考虑的。但是，这种情况下，并购方就可能错失了技术交流的机会，失去了财务部门提升成本效益的机会，失去了人力资源部门开发人才的机会。
另一方面，置沃尔沃于不管，可能也是一个成功的办法，因为他们缺少人才去完成全部的工作。
《21世纪》：有人认为，这是一次筷子与刀叉所相遇的机会，这两家公司各有优点，但如果他们的合并并不能良好发展，可能会引起不小的问题。
韦尔奇：但是为什么要置沃尔沃于不管呢？既然如此为什么又要并购沃尔沃呢？为什么？你告诉我为什么？是看上了沃尔沃的人才，技术还是市场呢？
《21世纪》：并购后，出于各种原因，一些员工可能被公司解雇，不知道您是否也面对过这样的事件呢？
韦尔奇：如果这些员工足够优秀，或者我们认为他们是可造之才，我们会给他们安排适合的工作。原因在于，如果你并购了我的企业，你不给我一份好的工作，我会疯掉的。通常情况下，我们都会在各个工作职位上安排最合适的人，我们并购获得的人才，有很多最后都成为了本公司一些部门的管理层。
《21世纪》：在你经历过的企业兼并中，您是如何挖掘员工天赋的呢？
韦尔奇： 给他们一份好工作，认可他们的才能，不要让他们觉得在为我工作。
《21世纪》：你如何评价自己从前在通用电气的工作表现呢？
韦尔奇：我们建立了一个世界上市值最高的企业。但这不是我个人的工作成就，这是整个通用电气团队努力的结果。
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